Los errores que llevaron a Starbucks a perder una fortuna

Cuando Howard Schultz regresó como presidente ejecutivo de Starbucks en enero de 2008,no sabía lo mal que se habían puesto las cosas. Increíblemente, la compañía abría siete locales nuevos al día en su apogeo, y su modelo de negocios estaba fuera de control.
"Habíamos adoptado el crecimiento como una razón de ser, mas no como una estrategia", dijo durante su visita a las oficinas de Fortune la semana pasada, mientras hablaba del camino de Starbucks durante los últimos dos años.
Schultz, quien era y aún es el presidente de la firma, dejó su relación con otras juntas y se alejó de distracciones externas. Desde entonces, para él todo se trata de dos cosas: Starbucks y su familia. "El niño de Brooklyn que vive en mí quiere asegurarse de que probemos que todos estaban equivocados". Cabe mencionar que aunque empresa es originaria de Seattle, Schultz nació y fue criado como neoyorquino.
Comenzó con la recreación de Starbucks con algo que para muchas compañías es muy difícil de hacer: confesar los pecados. El presidente ejecutivo de Starbucks tuvo que decir a sus empleados que la empresa había cometido errores y que pagaría el precio tomando 600 millones de dólares en costos del negocio. Parte de esa cantidad surgiría del despido de empleados y el cierre de 600 establecimientos; 80% de ellos llevaban abierto al menos dos años.
Incluso en medio del recorte de costos, Schultz se negó a retirar los beneficios de salud de sus empleados, un rubro contable de 300 millones de dólares. Eso es más de lo que la compañía gasta en café. Un accionista llamó a Schultz y le dijo que la crisis le daría la coartada perfecta para reducir los beneficios para los empleados de medio tiempo, pero él se negó, y dijo a su inversionista que si estaba tan seguro de eso debería vender sus acciones. (El accionista terminó cambiando su postura).
Para preocupación de Wall Street, Schultz decidió dejar de dar informes mensuales de las ventas de las tiendas en un intento por mover la presión de producir buenas cifras a producir buen café. "Los comparativos mensuales son como un soga al cuello".
Mientras la firma arreglaba su desastre interno, la competencia de jugadores industriales serios comenzó a aparecer por primera vez. McDonald's había lanzado al mercado su línea de McCafé junto con una campaña publicitaria que se dirigía parcialmente a Starbucks. Dunkin' Donuts también se estaba expandiendo, y las cafeterías independientes también se habían convertido en amenazas.
Su imagen de lujo también comenzó a fracasar. "Starbucks se convirtió en el ejemplo más claro de los excesos", dijo Schultz. Los consumidores que en algún momento habían admirado el caché de la marca ahora veían que un latte de 4 dólares era algo frívolo y no era la compra más inteligente.
Hoy, Starbucks ha logrado evitar una crisis y está adentrándose a nuevas zonas de crecimiento más allá de simplemente abrir nuevos establecimientos. Schultz dice que su línea de café instantáneo, VIA, que varios ven como una estrategia desesperada, estará en 37,000 puntos de distribución a finales de este mes. La compañía ve un mercado hambriento en China y en India, y en Estados Unidos la empresa está sacando su marca recientemente renombrada: Seattle's Best.
Pueden esperar que algunas de las tiendas atraviesen una reconstrucción, y su recientemente renovado local en Spring Street en Nueva York es el modelo: mesas comunitarias, materiales obtenidos de la localidad y amigables con el ambiente, y una sensación que evoca a su local original, en Pike Place, Seattle. El local de Spring Street emplea un sistema de fermentación llamado Clover, que hace uso de tecnología de presión al vacío.
Por ahora, menos del 20% de las ventas provienen de fuera de los locales, pero Schultz planea cambiar eso a medida que introduce a Starbucks a productos del consumidor de la firma. Como la empresa no tiene franquicias, puede vender sus productos en supermercados sin tener que temer por el desmantelamiento de sus tiendas.
A pesar de la alguna vez respuesta violenta contra su imagen de lujo, Schultz dice que Starbucks se ha vuelto el paraíso de la gente que atraviesa un momento difícil: las solicitudes de empleo nunca habían sido tan altas y los movimientos de personal bajaron. Los desempleados que no tienen a dónde ir pasan el día en los locales de la compañía. Quizás su estrategia de mercadeo más inteligente de todas es que estos clientes pueden permanecer ahí todo el día, y Starbucks nunca les pedirá que se vayan.

Sony contraataca a Microsoft

Sony lanzará su nuevo sistema de juegos controlado por movimientos corporales el 15 de septiembre, meses antes de la versión rival de Microsoft, con lo que se acelera la competencia en el nicho más caliente del mercado de entretenimiento tecnológico.
Sony dijo el martes que su sistema Move para la consola PlayStation 3 saldrá a la venta inicialmente en Europa y luego debutará en Estados Unidos y Japón.
El sistema básico, que tiene una vara que se parece a un cono de helado, tendrá un control de 50 dólares y una cámara de 40 dólares.
La Kinect de Microsoft -que a diferencia del Move se activa sólo por la voz y los gestos de cuerpo y manos- saldrá a la venta el 4 de noviembre, dijo la empresa.
Los sistemas de juegos controlados por movimientos corporales están en boca de todos en la feria E3 de Los Angeles, la mayor exposición de la industria del juegos.
El primer sistema de este tipo fue lanzado por Nintendo, con su consola Wii, que también tiene un mando de control.

Ministro alemán pide por una "goma de borrar digital" en internet

"Sería importante enseñarle a internet a olvidar o a no poder encontrar en el futuro en ciertos ámbitos”, alegó el ministro del Interior teutón. El ministro alemán de Interior, Thomas de Maizière, abogó hoy por la creación de una especie de “goma de borrar digital” con la cual puedan ser eliminados datos de Internet.
Cada declaración en Internet es potencialmente pública en todo el mundo, argumentó el político democristiano. Esto impide que pueda rehabilitarse alguien que se ve perjudicado por unas declaraciones en su contra en la red.
“Por ello sería importante enseñarle a Internet a olvidar o a 'no poder encontrar' en el futuro en ciertos ámbitos”, alegó.
La idea sería crear una “goma de borrar digital” o instaurar una fecha de caducación que los usuarios podrían utilizar para sus datos en la red, explicó.
“Quizás podríamos considerar la posibilidad de crear un 'derecho a permitir olvidar' como el que propone la Comisión Europea”, dijo el ministro al presentar a grandes rasgos la estrategia de manejo de Internet del gobierno alemán en Berlín.

Starbucks presenta a su "hermana fea"

Quiere competir en mercados de menor nivel económicoStarbucks compró Seattle's Best en 2003, pero hace una semana, la mayoría de los compradores de café no sabía que ambas marcas estaban relacionadas: la firma no necesitaba que lo supieran. Por años, abrir nuevas tiendas de Starbucks era suficiente para producir un gran crecimiento sin ayuda de su hermana pequeña.
Pero después, esa burla de que había un Starbucks justo en frente de otro comenzó a acercarse a la realidad, lo que obligó a la compañía a cerrar cientos de locales en los últimos tres años. La firma se había convertido en un "negocio que solía tener un crecimiento rápido, que se acercaba a su ‘madurez' con base en su histórico modelo de negocios", escribió el analista de Barclays Capital, Jeffrey Bernstein, en una nota reciente. ¿Qué pueden hacer los servidores de café?
Aunque Seattle's Best pudo haber sido su segundo violín, ahora se está volviendo clave para la estrategia de crecimiento de la compañía. Starbucks ha convertido a Seattle's Best en lo que llama una línea "accesible" (o sea, menos exclusiva) y planea convertirla en una marca multimillonaria.
Esto ya lo sabemos
La estrategia de Starbucks es bien conocida en el mundo del consumidor. En la moda, tenemos a Gap con sus marcas Old Navy y Banana Republic, o la línea American Living de Ralph Lauren para JC Penney. Williams-Sonoma tiene a Pottery Barn y West Elm. Marriott tiene al Fairfield Inn, y hay más ejemplos del estilo. Las compañías lo hacen porque es un clásico, y es un método comprobado para hacer crecer un negocio.
"Te da la oportunidad de tener acceso a un grupo distinto de clientes sin llevar demasiado lejos tu marca central", dijo Tim Calkins, en la Facultad de Administración de Kellogg Northwestern.
La empresa tiene autorización para colocar a Seattle's Best en máquinas expendedoras, restaurantes de comida rápida, tiendas de abarrotes, lugares donde no quería colocar a Starbucks por temor a estar deshaciendo su integridad e imagen de calidad. Seattle's Best también puede llegar a los consumidores de café que tal vez nunca entrarán a un Starbucks porque lo consideran muy costoso o muy lujoso.
Lanzar una marca secundaria no siempre es cuestión de expansión. Las firmas pueden emplear este enfoque como una estrategia para proteger las joyas de su corona de las manos de la competencia, y hay muchas actitudes de este estilo en Starbucks, donde los ejecutivos tienen pesadillas en las que se les aparecen McCafés expresos de McDonalds. El gigante de las comidas rápidas está ofreciendo frapés, que tal vez suena muy cercano al frapuccino del fundador de Starbucks, Howard Schultz.
Neil Morgan, profesor en la Facultad de Negocios de la Universidad de Indiana, dijo que Starbucks cometió un error al confrontarse con McDonalds cuando el gigante de comidas rápidas comenzó a fortalecer su oferta de McCafés en mayo pasado. Starbucks creó publicidad que decía: "Si tu café no es perfecto, lo volvemos a hacer, y si todavía no es perfecto, asegúrate de que estés en un Starbucks".
McCafe, te presento a Seattle's Best (¡Y deja en paz a Starbucks!)
"Al ser obligado a responder, tienes a McDonald's y a Starbucks en la misma frase, y no es lo que quieres", dijo Morgan. Hacerlo coloca a McDonald's en una categoría más exclusiva, y Starbucks pierde algo de caché. Pero ahora, con Seattle's Best Starbucks puede unir la energía y el enfoque de los competidores, y también puede hacer dinero con otra marca de mercados masivos.
Pero el desarrollo de otra marca nunca es garantía de éxito. El principal obstáculo para las compañías es descubrir cómo mantener una distinción entre las marcas. "El reto para Starbucks es lo que Seattle's Best va a representar realmente", dijo Calkins. "¿Es sólo café de menor calidad que Starbucks?". Mientras más grande sea la brecha entre las marcas, más "canibalismo" y confusión habrá entre los clientes.
En el mundo automotriz, GM es el principal ejemplo de lo que pasa cuando tienes demasiadas marcas. La historia de éxito en la industria es BMW con las líneas Rolls Royce y Mini. En la ropa, Gap tuvo problemas cuando su línea Old Navy comenzó a contradecirse con su precio, calidad y estilo.
Para Starbucks, los modelos de negocios y el público clave para las marcas son tan diferentes que la compañía no teme que haya canibalismo, dijo a Fortune Michelle Gass, presidenta de Seattle's Best. Starbucks es un destino para la experiencia del café, y una opción activa que el cliente toma. Seattle's Best será llevado al consumidor cuando tome otras decisiones de compra: tiene acuerdos con los cines AMC, Subway y Burger King, sitios en lo que el café, como Starbucks, no son la principal atracción.
Pero hay una trampa: si los consumidores que son nuevos para Seattle's Best creen que su café es excelente, tal vez lo compren en vez de elegir a Starbucks porque prefieren el precio. Pero si el producto les deja un mal sabor de boca (figurativa y literalmente), puede bajar la percepción del cliente sobre toda la compañía. Starbucks está atendiendo esto, y tal vez por eso Gass describe a Seattle's Best como un producto de primera y dice que la marca ayuda a una compañía como Burger King a mejorar sus ofertas de café. Si no lo hace, Starbucks tendrá que preocuparse por más que por una taza de café malo.